Abilităţi de leadership, capacitatea de a-i inspira pe cei din jur, atenţie la detalii şi o echipă puternică şi productivă sunt câteva dintre elementele care construiesc un lider puternic şi capabil să conducă o organizaţie de pe o poziţie de top.

Un manager trebuie să fie o persoană complexă, cu abilităţi multiple pentru a se putea adapta în diverse situaţii. Petru Păcuraru, managing director al Human Performance Development International (HPDI), susţine că managerul reprezintă funcţia ce conferă autoritatea formală, ci nicidecum o calitate în sine. „Totuşi, un manager trebuie să fie o persoană care deţine abilităţi de leadership, organizare, delegare, planificare şi, nu în ultimul rând, de management a resurselor umane", explică Păcuraru. În plus, specialistul în resurse umane susţine că un manager trebuie să aibă şi capacitatea de a-i conduce şi inspira pe cei din echipa lui.

Mai mult, Floriana Enescu, managing director Qualia, subliniază că un middle manager trebuie să fie un excelent profesionist în domeniul său de activitate. „El trebuie să fie atent la detalii, să ştie să construiască şi să motiveze echipe, să transmită către oamenii din subordine viziunea, valorile şi cultura organizaţională transmisă de către top management, dar să ofere şi sprijin şi coaching", precizează Enescu. Pe de altă parte, un top manager participă la crearea strategiei companiei şi stabileşte obiectivele pe termen mediu şi lung, în timp ce middle managerul priveşte aceste aspecte pe termen mediu şi scurt. „Altfel spus, top managerul creează strategia, middle managerul o implementează. Top managerul defineşte rezultatele, middle managerul se asigură că acele rezultate sunt obţinute", completează Enescu.

Drumul către o poziţie de top management într-o companie mare trebuie să treacă obligatoriu printr-o poziţie de middle management. Floriana Enescu spune că, în primul rând, pentru ca o persoană să parcurgă aceste etape, trebuie să aibă puterea să se desprindă de detalii şi să privească ansamblul. „Este nevoie de viziune strategică, o foarte bună înţelegere a macroclimatului economic politic şi social, cunoaşterea în detaliu a pieţei în care activează compania, a concurenţei şi a tendinţelor către care se îndreaptă piaţa, la modul general", exemplifică Enescu.

Echipa dă valoare

O greşeală frecventă întâlnită la managerii români este controlul excesiv al angajaţilor. „Managerii din România, de cele mai multe ori, au preconcepţia controlului obsesiv, care o răsfrâng asupra echipei şi, ine-vitabil, asupra performanţei. Ceea ce fac ca exerciţiul managerial să devină unul de supraveghere sunt lipsa de leadership şi e abilităţi de multe ori primare de a oferi şi a primi feedback-ul din partea celor din jur", susţine Petru Păcuraru.

Totuşi, pentru a avea succes în activitatea sa de conducere, un manager trebuie să aibă o echipă puternică şi productivă, iar membrii ei să-şi cunoască extrem de bine atribuţiile. „Ceea ce face diferenţa dintre o companie de succes şi una care nu merge bine o reprezintă cultura organizaţională şi echipa. Astfel, o companie în care echipa funcţionează bine, organigrama este bine definită şi la fel şi obiectivele, toţi angajaţii au un grad de autonomie, motivare şi simt că sunt «rotiţe» importante într-un mecanism complex, acea companie va cunoaşte succes", consideră Petru Păcuraru. „Aici managerii sunt catalizatori de resurse, inspirând echipa, planificându-şi resursele astfel încât să îşi atingă obiectivele caracteristice", adaugă Păcuraru.

Vizibilitate

Atunci când o persoană deţine o funcţie importantă într-o companie, atrage după sine multă popularitate în rândul angajaţilor, care poate fi un dezavantaj la un moment dat. „O poziţie de top se traduce în vizibilitate ridicată, care se aplică şi în cazul greşelilor. Pe de o parte, este o poziţie care îţi oferă mai multă recunoaştere pentru reuşite, pe de altă parte, orice decizie luată care nu şi-a atins obiectivele, aducând prejudicii companiei, este mult mai uşor de observat de către colegi şi superiori sau acţionari", spune Floriana Enescu.

În plus, o poziţie de conducere poate presupune şi anumite riscuri care merită asumate în unele situaţii. „Puterea de decizie creşte exponenţial cu cât eşti mai sus în organigrama companiei. Astfel, orice greşeală are un impact mult mai mare. Dar, este un risc ce merită asumat, deoarece top managerul are mai multă libertate în a-şi folosi experienţa acumulată în timp. În general, acesta este cazul multinaţionalelor. În companii mai mici, directorul general ia majoritatea deciziilor de nivel înalt", concluzionează Enescu.  

Poziţiile de top management dintr-o companie multinaţională reprezintă un scop pentru 83% din angajaţii cu vârste cuprinse între 23 şi 32 ani, conform unui sondaj realizat de Qualia în luna iunie 2011, pe un eşantion de 150 de persoane din Bucureşti.