Tema acestei ediţii a fost, spre surpriza unora, prezenţa şi rolul dependenţelor în activitatea profesională. Ne-am pus problema cum apar ele, ce forme de manifestare pot lua, care sunt cele mai des întâlnite, dacă şi cum trebuie să le tratăm. Din discuţiile pe care le-am provocat pentru analiza rolului jucat de dependenţe în business, au reieşit câteva idei interesante. Prima ar fi aceea că este firesc şi inevitabil ca, lucrând într-un context de afaceri, să căpătăm anumite rutine sau stereotipii care, duse la extrem, ajung dependenţe.
Apoi, constatarea că dependenţa de businessul în sine sau de muncă s-a detaşat de restul plutonului de condiţionări, având deopotrivă virtuţi, dar şi potenţialul de a ne transforma în „victime” ale propriei creaţii.
Cea mai problematică dependenţă s-a dovedit cea legată de şef ori de autoritate: şi pentru că încurajează neasumarea şi lipsa de iniţiativă, în jos, şi pentru că legitimează micromanagementul, în sus.
Nu în cele din urmă, s-au desprins concluziile că şi printre dependenţe sunt unele pozitive, cum ar fi cea de valori şi credinţe, dar şi că unele au aspecte benefice, precum economia de resurse şi detensionarea.
Monica Cadogan, CEO Vivre: A nu fi dependent presupune adaptarea permanentă la o realitate diferită
Omul s-a născut liber şi trebuie să trăiască astfel. Nu încurajez dependenţele şi consider că avem destule limitări (timp, spaţiu) ca să ne mai cultivăm şi limite de acest fel. Am avut norocul să cresc într-o familie în care am fost încurajaţi să ne manifestăm liber, să găsim un echilibru în ceea ce facem. La rândul meu, încerc să îmi cresc copiii în acelaşi spirit.
Îmi doresc ca şi echipa Vivre să îmbrăţişeze aceeaşi filozofie de viaţă, pentru că sunt convinsă că excesele şi teama de a explora noi posibilităţi nu pot aduce beneficii pe termen lung. Îmi plac oamenii şi sunt dependentă de interacţiunea cu ei. Oamenii mă inspiră, îmi oferă perspective noi. Mă încarc din fiecare întâlnire cu cineva. Prin natura activităţii profesionale pe care o desfăşor, sunt în permanentă legătură cu oamenii şi de aceea nu este greu să îmi satisfac această dependenţă.
Deloc întâmplător, Vivre este o companie care comunică cu sute de mii de oameni. Dependenţa de imagine, de haine, accesorii este universală şi defineşte stilul de viaţă modern, de aceea nu este greu s-o întâlneşti în orice mediu. Cred, totuşi, că a fi preocupat de felul în care arăţi sau te îmbraci nu este ceva negativ, atâta timp cât îţi accentuează personalitatea şi nu creează nelinişti prea mari. Confirmarea afectivă poate fi şi ea o dependenţă atunci când determină un mod de funcţionare condiţionat de recunoaşterea permanentă.
A nu fi dependent presupune adaptarea permanentă la o realitate diferită. Câteodată, acest proces poate fi obositor. Sau poate nu avem întotdeauna curajul să încercăm noi alternative, şi atunci ne fixăm o dependenţă, ne creăm un mediu familiar în care ne retragem pentru a ne simţi protejaţi. Pentru a scăpa de „dependenţa de manager” pe care ar putea-o dezvolta angajaţii, trebuie tăiat cordonul ombilical. Aceasta este cea mai naturală variantă, care funcţionează de când lumea.
Dacă nu este încurajat un comportament dependent, angajaţii se obişnuiesc să găsească singuri soluţii, să aibă iniţiativă şi să îşi asume responsabilitatea pentru ceea ce fac. Există, totuşi, şi virtuţi ale dependenţelor. Dintre ele, aş menţiona crearea de automatisme şi economisirea de energie, precum şi faptul că, uneori, calmează şi detensionează.
Titus Tulea, Director, Hypermarket Carrefour Unirii: Dependenţele au condus la devenirea noastră
Omul zilelor noastre ar dori să fie pe deplin stăpân pe soarta sa, să aibă controlul absolut asupra oricărui eveniment, să controleze riscurile până la a le reduce la zero. În realitate, suntem dependenţi în mare măsură de neprevăzutul zilei de mâine şi, de asemenea, unii de alţii.
În profesie, cred că cea mai mare dependenţă este cea de munca în sine. Dacă restul sunt unelte, dependenţa de muncă este ideologică. Astăzi, oamenii nu mai muncesc pentru a deveni, a se transfigura, ci pentru a realiza, pentru a dobândi. Emil Cioran scria într-un eseu că „Munca adevărată, care ar fi o activitate de continuă transfigurare, a devenit o activitate de exteriorizare, de ieşire din centrul fiinţei. […] în lumea modernă, munca indică o activitate exclusiv exterioară. De aceea, prin ea, omul nu se realizează, ci realizează.” Aşa stând lucrurile, nu ştiu cât mai putem vorbi despre pasiunea în muncă sau despre dragostea pentru meseria aleasă.
Toţi suntem dependenţi, întrucât fiecare dintre noi trebuie să lucreze ceva, însă ceea ce contează este să ne transformăm dependenţa faţă de muncă într-o creştere personală, spre un om mult mai împlinit. Dependenţi de „civilizaţie”, de idolii lumii moderne, de telefon, de internet, obsedaţi de imagine, poziţionare, brand personal, transformaţi prin raportarea la judecăţile celor din jur, cred că am renunțat la a mai fi autentici.
Eu depind, în primul rând, de zâmbetul soţiei, pe care îl port în suflet de la primul moment al dimineţii, când ne luăm rămas bun, până la sfârşitul zilei… De zâmbetele copiilor, care, alături de al soţiei, constituie esenţa motivaţiilor care mă animă peste zi.
Depind de echipa cu care lucrez, fără de care nu aş putea produce rezultate. Şi aici mă refer atât la oamenii care lucrează în subordinea mea, cât şi la cei care lucrează în diferite structuri transversale, care nu ar obţine, la rândul lor, rezultate fără implicarea oamenilor din execuţie. De curând, cineva îmi atrăgea atenţia că într-o anumită industrie, în acelaşi tip de întreprindere, există jucători care îşi numesc echipele din structurile centralizate „oamenii de la sediu”, dar şi jucători care le spun „departamente de suport”. Între aceste două formulări este o diferenţă de la cer la pământ, însă este aceeaşi dependenţă, privită din două unghiuri diferite.
În afară de dependenţa de muncă, ar mai fi dependenţa de tehnologie, de reţelele sociale, pe care au dezvoltat-o în special tinerii din generaţia Y. Noi, ca manageri, va trebui să o înţelegem şi să o luăm serios în considerare.
Aşa cum fiecare dintre noi ne naştem neputincioşi, dependenţi de braţele mamei, şi creştem până la condiţia omului matur, când suntem încântaţi să ajutăm la creşterea copiilor noştri, şi în viaţa profesională, avem dependenţe până la dobândirea unui nivel la care noi înşine putem contribui la dezvoltarea celorlalţi. Cele mai frumoase relaţii de mentorat, spre exemplu, au rodit într-atât încât ucenicul a devenit, la rândul său, sfătuitorul maestrului.
Într-o conferinţă susţinută de curând despre „omul modern”, filozoful şi eseistul H. R. Patapievici atrăgea atenţia că „modernitatea datorează totul tradiţiei” şi „cine-şi uită tradiţia va dispărea”. Eu sunt astăzi, în primul rând, suma moştenirilor primite genetic şi experienţial de la părinţii şi bunicii mei, dar sunt şi determinat ca persoană într-un sistem de dependenţe şi trăiri în raport cu familia mea, care mă condiţionează, mă dezvoltă, mă motivează şi mă transformă în fiecare zi, întrucât este vorba despre valori la care mă raportez. Dependenţele au condus la devenirea noastră. Asumându-le, nu facem numai un gest de recunoştinţă, ci ne afirmăm identitatea, asigurându-ne, în acelaşi timp, o creştere coerentă şi viguroasă.
Florin Luca, Director de Resurse Umane, KMG International: În multe organizații, există un mimetism comportamental
Nu cred în dependență, ci în independență. În societățile mature de astăzi, oamenii sunt educați și formați să fie liberi și responsabili, mai puțin „dependenți” și mai degrabă „independenți”. Efectele tehnologice (internet, telefon mobil, revoluția digitală) din ultima perioadă nu fac decât să întărească această independență. Pe de altă parte, profilul noii Generații Y (Millenials), născută după 1980, vorbește de la sine: autonomia, independența sunt preferințe comportamentale ce au devenit valori.
Această preferință pentru independență și autonomie, precum şi influențele enorme ale tehnologiei transformă în mod ireversibil metodele noastre de lucru. Cei care anticipează acest aspect vor putea profita de revoluțiile care se vor produce în următorii ani pe plan social și la nivel de business.
Aceasta nu înseamnă că nu întâlnim multe persoane dependente de ceva. Cu cât o societate are mai multe persoane dependente sau care acceptă să fie dependente, cu atât acea societate are mai mult de făcut pe linia maturizării sale. Putem vorbi despre dependență în cazul persoanelor cu dizabilități, în cazul copiilor care depind de părinți, tot așa cum putem vorbi despre dependență în cadrul societăților asistate sau oprimate.
Pe de altă parte, am identificat în multe organizații un oarecare mimetism comportamental. Oamenii sunt influențați de liderii care îi înconjoară și îi inspiră. Acest mimetism poate ajunge uneori foarte departe: oamenii imită gesturi, metode de lucru și chiar… ținute vestimentare. Analizați întâmplător o echipă și o să vedeți cât de mult se aseamănă membrii ei cu managerul. Unii coechipieri poartă chiar şi același tip de costum, ceas sau cravată cu ale șefului lor. Ca să nu mai vorbim despre gesturi, despre ritmul de lucru. Știți foarte bine că acolo unde este un șef dinamic și competent, la fel devin și oamenii din echipă.
În loc de dependența de manageri, prefer, deci, să vorbesc despre puterea exemplului și despre capacitatea managerului de a crea o energie de lucru pozitivă. În KMG International / Rompetrol am avut ocazia să identific de nenumărate ori acest lucru. Trebuie să veniți la Rafinăria Petromidia și veți vedea ce forme poate lua puterea exemplului și cât de eficace poate să fie aceasta.
Personal, nu cred decât într-o singură dependență: dependența față de propriile credințe și valori. În opinia mea, orice altă dependență ne împiedică să fim oameni liberi și responsabili.
Valeriu Vasiliu, General Manager, Teka Kuchentechnik România: Trebuie să ne asumăm libertatea de opinie şi iniţiativa
Dacă analizăm dependenţele din diferite unghiuri, găsim pentru fiecare şi aspecte pozitive, şi aspecte negative. De exemplu, există avantaje incontestabile aduse de tehnologie (telefon mobil, internet etc.), că doar pentru acest scop au fost dezvoltate. Dar nu putem neglija nici influenţa lor negativă asupra timpului liber, asupra spaţiului personal, asupra nevoii de intimitate.
Dependenţa de opinia sau de acordul cuiva e puţin diferită. În cazul celor recent angajaţi, această dependenţă este, de cele mai multe ori, recomandată, de neevitat. Stagiul de ucenicie într-o meserie, indiferent de nivelul de educaţie solicitat, este mai mult decât necesar. Momentul renunţării la această dependenţă este însă punctul sensibil. Ambele părţi implicate trebuie să facă un pas înainte şi să reducă până la eliminare (dacă acest lucru este posibil din punct de vedere managerial, al organizaţiei) această dependenţă.
Personal, cea mai mare dependenţă pe care o am ţine de tehnologia informaţiei. Laptopul, telefonul mobil, internetul sunt azi instrumente fără de care nu prea poţi funcţiona în lumea businessului. De aici însă până la transformarea într-o dependenţă nu este decât un pas. Important este să reuşeşti să separi printr-o graniţă bine definită viaţa personală de cea profesională. Prezenţa tehnologiei în ambele dimensiuni ale vieţii este inevitabilă, dar amestecul informaţiilor dintr-o parte în alta generează consum de timp în defavoarea puţinului rămas pentru viaţa privată.
Cred că cea mai mare problemă este generată de dependenţa de muncă, percepută ca substitut pentru ceva care ne lipseşte: ambiţia de a avansa, de a obţine ceva ce ne-a lipsit cândva din punct de vedere material, de a avea o imagine bună în ochii celor din jur sau de a copia un model din familie. Efectele negative ale acestei dependenţe depăşesc, în final, avantajele de început.
Din păcate, generaţia mea a fost educată într-un sistem bazat pe un control exacerbat. Efectul negativ principal a fost inhibarea personalităţii oamenilor şi „dependenţa exagerată de manager”, dacă vreţi să o denumiţi aşa. În cadrul unui interviu, un manager străin care lucra în România a fost rugat să menţioneze câteva puncte tari şi câteva puncte slabe ale angajaţilor români. Din răspunsul lui a reieşit că unul dintre primele lucruri pe care le-a observat cu mirare la aceştia era exact nevoia constantă de aprobare şi indicaţie din partea şefului.
Pentru persoana respectivă, care venea dintr-un sistem mai relaxat, unde se pune accent pe iniţiativa fiecărui individ, situaţia din România era extrem de neobişnuită. Pentru noi, cei educaţi (involuntar) în acest spirit, totul pare normal. Trebuie să facem un efort să ne asumăm libertatea de opinie şi a iniţiativei. La colegii mei mai tineri, observ o schimbare de mentalitate, deşi uneori şi ei preferă comoditatea şi confortul unei indicaţii sau aprobări primite din partea managerului, în locul asumării deschise a propriei opinii şi a responsabilităţii inerente ce o însoţeşte. Încerc să fac tot ce ţine de mine pentru a elimina această dependenţă în rândul colegilor mei. Important este însă pentru fiecare dintre noi să evoluăm în fiecare zi şi să ţinem sub control orice potenţială dependenţă, nu?
Adrian Stanciu, Consultant, Partener Wanted Transformation: Puterea nu se dă, se ia!
Cu mulți ani în urmă, mi-am vândut firma unei corporații multinaționale și apoi m-am angajat la ei. A fost o perioadă extrem de interesantă pentru mine și un prilej de nenumărate reflecții despre modul cum funcționează oamenii și organizațiile. Între ele, am avut și două despre dependență.
În firma în care intrasem, ori de câte ori era de luat o decizie, după ce grupul însărcinat cu decizia analiza situația și cădea de acord, cineva zicea: „Hai să i-o arătăm și lui… (un șef oarecare), să vedem ce zice”. „De ce să i-o arătăm, ce să zică?”, mă miram eu. „Ei, așa, ca să avem și părerea lui”. Problema era că noi muncisem o săptămână ca să ajungem la concluzia respectivă şi i-o dădeam pe la nas unuia care nu investise nici 30 de minute în analiză. Omul, dacă tot i se cerea părerea, se simțea obligat să o dea, iar odată dată, ținea la ea! Mai mult decât atât, coechipierii mei se dădeau peste cap să-i facă pe plac, deși ştiau că nu avea nici o responsabilitate și nici nu se documentase pertinent înainte de a vorbi.
Un alt caz interesant mi s-a întâmplat cu un angajat din Ungaria, care-mi raporta mie, în urma unei reorganizări a companiei. Omul era foarte nefericit în firmă pentru că nu avea nici o putere. Spera ca venirea mea să schimbe situația. Întrebându-l de unde i se trage, mi-a răspuns că e de trei ani în firmă și nimeni nu i-a spus care îi sunt limitele de autoritate. O vreme, nu am înțeles ce vrea să spună. Când, în fine, mi-a căzut fisa, am înţeles că el trăia într-o lume în care puterea se dă. Dacă nu ți s-a dat, înseamnă că nu ai. Eu trăiam într-o lume în care puterea se ia. Dacă nu ți-a luat-o nimeni, înseamnă că o ai. Lipsa limitelor însemna pentru el limite zero, iar pentru mine, infinit. Diferența de abordare era ireductibilă: cu toate eforturile mele, în şase luni a trebuit să ne despărțim. Astăzi, are o carieră liniștită într-o altă mare firmă în care felul acesta de a vedea lumea nu deranjează pe nimeni.
Dintre toate felurile de dependență pe care le știu, cea mai păcătoasă, în organizații, e dependența de autoritate. Ea e naturală, la noi toți, e un reflex al relației cu părinții, dar în doze mari produce efecte devastatoare. În primul rând, produce delegare de jos în sus. Oamenii dependenți hrănesc egoul și sentimentul de importanță al celor de care depind. Apare o relație simbiotică, în care superiorul ierarhic preia treptat din ce în ce mai multe responsabilități ale subordonatului. Asta duce nu doar la eliberarea ultimului de stresul deciziei, dar și de povara de a gândi și de a căuta soluții. Șeful are mereu răspunsul și e foarte pregătit și fericit să-l dea. Mai mult decât atât, dacă nu i-l ceri, se supără, se simte exclus și neimportant.
Dependența în organizații funcţionează și de sus în jos. Șefii care se încarcă cu responsabilitățile subordonaților se simt poate bine, pentru că sunt în control: nimic nu le scapă și nimic nu se face fără ei. În schimb, sunt ultra-ocupați, de regulă, cu treburi care nu sunt ale lor, iar de ale lor nu se ocupă nimeni. Eu mă ocup consultanță strategică, iar unul dintre principalele obstacole pe care le întâmpin în organizații este acela că managerii superiori nu au timp să își rupă pentru un off-site de strategie de două zile, pentru că sunt prea ocupați. Când întreb cu ce sunt ocupați, de vreme ce primul rol pe care-l declară e acela de a superviza strategia, aceea pe care nu au timp să o creioneze, se opresc mirați în loc. Nu le place întrebarea pentru că expune miezul problemei: fac treaba altora și nu au timp de a lor.
În cariera mea de manager, am trecut și eu pe aici. Salvarea mea a fost aceea că, fiind leneș, nu prea îmi place să fac nici munca mea, darămite pe a altora. Așa că mi-am cumpărat un pix Montblanc de argint, pe care-l țineam pe masă. Când venea cineva la mine cu eterna deschidere „Şefu’, am o problemă”, ridicam pixul și întrebam: „Unde semnez?”. „Ce să semnezi?”, venea răspunsul. „Păi, uite, eu am un singur lucru pe care tu nu-l ai: autoritate. Dacă ai venit la mine, înseamnă că ai venit după ea. Dacă vrei autoritatea mea, trebuie să-mi dai un document pe care să semnez. Autoritatea se certifică prin semnătură”. „A, păi nu, voiam doar să ne sfătuim”. „OK, perfect, dar, uite, pun pixul jos. Acum nu mai sunt șeful tău. Acum sunt Adi, un coleg cu care te sfătuiești. E posibil să spun prostii monumentale, să nu vii vreodată să-mi spui că eu ți-am zis să faci așa. Ne sfătuim, te ajut, dar decizia e a ta și numai a ta.”
Nu vreau să zic că am făcut bine și în nici un caz nu vă recomand să faceți așa. Oamenii au nevoie și de îndrumare, și de facilitarea interacțiunilor cu alte funcțiuni, și de coaching, și de arbitrarea conflictelor, și de organizarea cadrului în care acționează. Nu știu mereu care e soluția, aşa că e absurd să le ceri mereu să aibă una. Dar ceva tot am obținut cu metoda asta radicală: nu am mai luat niciodată decizii în locul altcuiva.
Psih. Laurențiu Corin, Managing Partner & Senior HR Consultant, Delta HR Consult – Timișoara: Orice afacere dezvoltă predispoziții pentru stereotipii, obișnuințe, tabieturi
A te întreba dacă există dependențe în business este ca și cum ai pune la îndoială faptul că plantele cresc atunci când le dai apă. Orice afacere, prin mecanismele pe care este fundamentată, dezvoltă similar entităților umane predispoziții pentru stereotipii, obișnuințe, tabieturi și, la extrem, evident, dependențe. Unele dintre ele sunt atât de „urâte”, încât cei prinși în mrejele unor astfel de osificări comportamental-atitudinale ajung să piardă contactul cu realitatea.
Afacerile nu sunt, evident, niște concepte abstracte. Ele oglindesc, în esență, rezultatul acțiunii și interacțiunii oamenilor, iar dependențele despre care putem discuta îi privesc nemijlocit pe aceștia. De la telefonul care nu se mai dezlipește de mâna ce butonează frenetic, chiar și atunci când în mod evident nu există nici o nevoie obiectivă, și până la dorința obsesivă de putere, traseul unei afaceri ajunge de multe ori (pentru cei implicați în ea) să se identifice cu destinul acestora, care, în mod paradoxal, devine imposibil de controlat și schimbat.
Poate cea mai atroce dependență în business este exact dependența de businessul însuși. Mulți dintre cei care am apucat-o pe acest drum al antreprenoriatului am făcut-o din dorința de a fi independenți, de a arăta că putem mai mult sau, pur și simplu, din orgoliu sau vanitate. Nu vreau să discutăm despre nici unul din aceste motive din punct de vedere valoric. Pentru că, din perspectiva dependenței de business, rezultatul este unul și același: depersonalizare și alienare.
De-a lungul carierei mele, am avut ocazia să cunosc antreprenori a căror evoluție a avut, până la un moment dat, un parcurs absolut frumos și sănătos, oameni mulțumiți de cât câștigau, oameni care erau în stare să aibă grijă de angajații lor, oameni cu timp liber și familii fericite. Însă, treptat, a apărut dependența, ca un drog. Gustul succesului îndeamnă la mai mult și mai multe. Astfel, aceiași oameni au ajuns să nu mai aibă timp deloc pentru ei sau familie, să-și trateze angajații de pe poziții de forță și, aparent paradoxal, să nu mai câștige aceiași bani ca înainte. Liniștea, starea de bine și siguranța câștigate la un moment dat sunt acum înlocuite de nevroză, anxietate și panică. Iar dependența lor de business este atât de mare, încât nu mai sunt capabili să apese pedala de frână și să se întrebe „Pentru ce?”.
Businessul ajunge să devină o entitate în sine, din mijloc. A devenit un scop și ne stoarce de ultima picătură de vlagă pentru că are nevoie să se susțină. Nu mai lucrăm pentru a ne asigura acea zonă de echilibru fizic, psihologic, financiar. Lucrăm pentru business, de dragul businessului, până ajungem o umbră a ceea ce am fost atunci când aveam măsură și contact cu realitatea ori cu lucrurile care contează cu adevărat.
Iar cu cât businessul este mai mare și mai apăsător, cu atât dependența de el, odată instalată, este mai atroce. Vanitatea, rușinea, nevoia de a păstra o imagine consistentă și pozitivă de sine sunt toate lucruri de care businessul știe să profite și să mențină strâns lațul dependenței.
În toată această poveste, atunci când simțim că ne regăsim printre „victimele” propriului business, ajută mult un exercițiu simplu, de bun-simț: să ne imaginăm că de mâine ar dispărea toate, că am fi din nou în acel punct de plecare în care nu existau faima, iluzia bogăției și gloriei, în care munceam pentru că ne doream o casă, o anumită mașină sau să ne trimitem copiii la studii în străinătate, atunci când obiectivele erau omenești și reușeam, într-un mod sănătos, să punem businessul la treabă în folosul nostru, fără a fi sclavii acestuia. E un exercițiu de umilință într-o mare măsură, iar de maniera în care reușim să îl facem depinde, printre altele, recuperarea sau menținerea stării noastre de echilibru.
